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正所谓“他山之石可以攻玉”。来自不同领域的专家所分享的真知灼见，可以带给我们更多关于行业、关于专业、关于管理，乃至关于职业生涯的启发和借鉴。
本次，我们邀请到嘉驰国际副总裁兼首席人力资源官张一明Rock带领大家解锁HR在变革管理中的13个角色。
HR在变革管理中的角色
阿尔文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中写道：“所有这一切变化，变革了我们对世界的看法，也改变了我们了解世界的能力。”岁末年初，很多企业正在研究战略转型，在讨论产品迭代，在准备流程再造，其实大家都在面临同一个管理命题，那就是组织变革。今天我们来谈谈HR在变革管理中要承担哪些角色。
约翰·科特在《领导变革》一书中，介绍了变革管理的八步骤，它能帮助我们清晰了解实施企业变革的关键环节，帮助形成一个系统性的思路，提高企业变革的成功概率。我们不妨以此按图索骥，尝试在这八步法中扮演不同的角色，来施展我们组织变革的“凌波微步”。
一、制造紧迫氛围
1894年，清政府甲午战败。1895年4月，《马关条约》签订的消息传回北京。康有为随即发动在京应试的1300多名举人联名上书光绪皇帝，痛陈民族危亡的严峻形势，提出拒和、迁都、练兵、变法的主张。“公车上书”揭开了维新变法的序幕。
变革之风或起于“青萍之末”，却往往发酵于“微澜之间”。当企业内部自发地逐渐产生对变革的强烈诉求时，变革将更容易发生。所以，推动变革的第一步就是要在组织内部创造变革的紧迫感。
在这个阶段，HR是“唤醒者”。要有效地刺痛“温水里的青蛙”，要挖开深埋着鸵鸟脑袋的沙丘。HR可以组织公司的高层领导者在内部会议上向大家揭示公司面对的潜在威胁，通过内部宣传阵地向员工开诚布公地介绍变革的驱动因素，通过专题培训来和员工一起探讨如果不变革可能会有怎样的后果。
在这个阶段，HR还是“沟通者”。一方面要将员工们的不以为然、不屑一顾、不解、乃至不安的情绪向公司高层反馈。HR这时要充当“温度计”，让高层及时了解发动变革的这台“高压锅”的温度压力系数。另一方面要能有效地组织员工进行建设性的讨论和思考。HR这时要充当“催化剂”，促使人们从理性的视角更多地谈论问题的解决方案。这时变革的紧迫感将更多会在员工心中自然地产生并自发地蔓延。
二、组建变革团队
成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。任何组织变革只依靠最高决策者发号施令是无法水到渠成的。而正所谓“不破不立”，组织变革又往往是以变革组织开始的。
在这个阶段，HR要扮演 “发现者”。HR要在组织中找到真正的“领导者”以及核心利益相关人。变革的最大阻力往往来自于既得利益者，而变革的最大动力则恰恰来自于草根逆袭者。所以变革团队的成员未必是组织中职位较高的人，而是那些积极寻求变革同时又具有较高影响力的人。他们的影响力或许来源于职位本身，也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。
在这个阶段，HR还要扮演“组织者”。要将这些关键人员自发的变革意愿逐步组织成为自觉的变革行动，要尽可能获得他们的全力支持和“真心的”承诺。作为“组织者”需要审视团队的构成，确保团队成员来自不同的部门且覆盖了不同的层级。HR作为“组织者”可以利用组建跨部门工作小组的方式来为变革团队在公司中找到一个组织位置，或者通过成立项目小组的形式为变革团队在公司内划出一个“改革特区”。同时，这个“组织者”也需要不断促进变革团队组织凝聚力的形成。
三、创建变革愿景
在组织变革的实施初期，变革团队对于变革的具体目标可能存在各种不同的想法。在变革初期，“摸着石头过河”虽然不可避免。但是必须做到“先破后立”。能否进行变革的“顶层设计”往往决定成败。
在这个阶段，HR要扮演“萃取者”。HR需要利用战略解码、专题研讨等方式确定组织变革的核心价值，并形成公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力，确保它能在五分钟之内清晰陈述出来。创建的变革愿景能够帮助公司全体人员迅速理解为什么要变革，并激励人们为了变革目标的最终达成而切实采取行动。
1919年1月15日， 陈独秀在《新青年》杂志上发表文章，第一次提出了要“拥护那德莫克拉西（Democracy）和赛因斯（Science）两位先生”。“德先生和赛先生”这一名词成为了新文化运动时期最重要的口号。在随后爆发的伟大“五四运动”中，热血爱国青年正是高举着“民主”和“科学”两大旗帜，向封建专制思想猛烈开火。直到今天，北大校园里还树立着“德先生”和“赛先生”的雕塑。
四、传递变革愿景
在形成变革愿景之后，能否有效地传达是决定变革成功与否的关键。很多时候，变革的问题错综复杂，原因与结果互相转化，长痛与短痛相互交织。这时候，既不能回避针锋相对的思想交锋，也需要切中肯綮的一锤定音。
在这个阶段，HR是“呐喊者”。利用专题培训、主题活动、内部刊物等宣传阵地，一方面组织大家集思广益、百家争鸣，另一方面反复地向员工传达变革愿景，使之深入人心。
在这个阶段，HR更是“践行者”。HR要率先身体力行，并切实解决发生的问题，让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。HR可以利用各种员工交流平台来回答员工的疑问，缓解他们的顾虑。HR要善于利用培训的方式来提高大家适应变革、思考变革的能力，要善于利用绩效反馈的机会来强化变革行为对绩效提升的作用。HR作为“践行者”更要能够带动那些坚定的变革支持者改变自己的行为，为大家树立起榜样。
1978年5月10日，中央党校内部刊物《理论动态》发表了经胡耀邦审阅定稿的《实践是检验真理的唯一标准》一文。5月11日，这篇文章以特约评论员名义在《光明日报》发表。随后在全国范围内迅速掀起了一场声势浩大的关于真理标准的大讨论。这场大讨论否定了“两个凡是”的错误观点，重新确立了实事求是的马克思主义思想路线，打破了长期以来的个人崇拜和教条主义的束缚，是一次深刻的思想解放运动，并为随后的改革开放奠定了思想基础。
五、清除变革阻碍
毛主席曾在《中国社会各阶级的分析》说过：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”。在推动组织变革的时候，HR往往也需要洞察和区分哪些人是反对者，他们是否正在抵制变革？哪些人是支持者，他们是否正在遭遇抵制？哪些人是观望者，他们下一步将支持哪一方？
在这个阶段，HR是“风向标”。对于正在积极推动变革的人，HR要及时运用手中的评价激励工具给予认可，并及时地在公司里树立典型。对于那些正在抵制变革的人，决不能忽视和刻意回避他们。而是要帮助他们理解变革，并且旗帜鲜明地向他们提出改变的要求，必要时还要孤立他们，减轻他们负能量的影响。对于那些还在观望的人，要积极争取他们的理解，要有效缓解他们的顾虑，要给予他们切实的期望，也要给予他们必要的压力。争取这些观望的大多数——“中间选民”的支持是决定组织变革成败的关键。
在这个阶段，HR是“扫雷者”。查看公司的组织架构、岗位职责描述、绩效考核标准、薪酬结构、激励方式等是否与变革愿景相吻合，是否会成为变革的障碍。如果上述体系已经从变革的障碍变成了变革对象本身，那么HR就要充当“拆弹者”的角色，去修订有关制度，优化有关流程，乃至调整有关组织架构和人员了。
在那场著名的商鞅变法中，废除了井田制，把土地分给农民个人，变相剥夺了封建领主对农民的支配权和土地收益权，极大地削弱了这些反对者的力量。商鞅变法还废除了世卿世禄制度，代之以军功爵位制。在新的军功爵位制下，不问出身，凭战功升迁，杀敌甲士一人，赐爵一级，赐田一顷，赐宅一亩。只要打仗勇敢，经济收入、社会地位就都有了。有地农民和军功士兵成为了商鞅变法中出现的社会新生力量。依靠这些人，秦国君臣克服了贵族既得利益集团的阻挠，将新法坚持了下来。
六、创造短期成效
变革领导团队要设法在变革的早期就创造一些切实可见的成果，因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响。每当达成一个短期目标时，即向人们展现变革的成效，既能树立起变革团队的威信，也能激励人们朝着下一个目标继续努力。反之，如在变革初期没有能获得这样短期成效，则变革很容易陷入胶着的僵局，而那些观望者也会纷纷离场。
商鞅在变法之初，在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金。”不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷，都不相信，更没有人敢上去扛木头。商鞅于是就把赏金提到五十两。赏金越高，越没人敢去扛了。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个大个子跑出来说：“我来试试。”他忽地一下把木头扛起来，一口气搬到了北门。商鞅立刻赏给扛木头的人五十两金。这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。商鞅也借此迅速地推行了他的一系列变法措施。
在这个阶段，HR就要扮演“立木者”。HR要寻找一些不需要获得反对者的支持也能实现的短期目标。这些短期目标实现的可能性很大，但对资源投入的要求并不太高。因为如在项目早期就遭遇失败，会很大地影响人们对变革的信心。当这些短期目标实现的时候，HR则要非常及时地奖励那些对达成短期目标做出贡献的人。
七、巩固变革成果
许多变革项目的失败，恰恰是因为过早地宣布变革已经取得了成功。变革要取得真正的成功，将会涉及诸如流程、制度等更深层次的变化，需要将变革切实落实在人们的日常工作行为上，需要依靠激励机制将改革的成果固化下来。
在这个阶段，HR要充当“铺路者”。组织变革进行到哪里，制度流程就要建设到哪里。HR要能够不断设定目标，持续保持人们对于变革的动力。HR在每取得一次短期胜利后，要善于利用培训和绩效考核等管理情境，和大家一起分析成功的因素，总结持续改进的方法，不断完善组织变革的“愿景拼图”。同时，HR也还要在变革愿景的指引下，招募新的变革团队成员，获得持续推进变革的新思路和新力量。最后，HR要善于利用激励机制，既要让变革的核心力量实现自我的价值，也要让企业中的最多数人分享到改革的红利。
商鞅变法的成功就在于通过改变激励机制，提高了古代两个主要资源——土地和人力的使用效率。废除井田制，土地私有化，调动了农民的生产积极性。采用军功爵位制，打破贵族阶层对国家治理的垄断，选拔和吸引了大量的优秀人才，充实军队和政府。人尽其才，地尽其力，秦国在很短的时间里得以富国强兵。战国时期的秦军号称虎狼之师，令人生畏的战斗力背后靠的就是竞争性的用人制度和强绩效的激励制度。
八、融入企业文化
最后，为了进一步巩固变革成果，还需要做出持续的努力将变革融入到企业文化之中，使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。
在这个阶段，HR是“传播者”。HR要抓住一切合适的机会，利用一切合适的载体，宣传变革取得的进展，诉说变革过程中的成功故事。招聘和培训新员工也是一个绝佳的时机，这时候向他们传播的“变革理念”，在他们听来其实就是“天经地义”和“本该如此”。甚至像谷歌这样的创新型企业，他们在招聘过程中就会着力寻找那些拥有非线性和反常规思维的人。一旦雇佣了符合变革文化的人，企业会激励这些人进一步成为“变革催化剂”。HR所主导的表彰活动，要充分体现那些在变革中发挥核心作用的人，确保他们所做的贡献得到公司大众的认可，确保他们成为公司大众的学习楷模。
在这个阶段，HR还是“评估者”。评估企业关键的管理实践（如预算、绩效管理、沟通、会议等），是否与变革文化保持一致。是否某些管理实践无意中向员工传递了错误的公司价值观信息？HR要识别出业务创新变革必须要拥有的文化特征，并能持续识别出现状与理想情形的差距。
《周易-系辞》中说：“易，穷则变，变则通，通则久。”在企业的发展过程中，变革已成为一种新常态。HR不仅要直面变革，更要拥抱变革，乃至主导变革。HR从扮演“唤醒者”开始，经历“沟通者、发现者、组织者、萃取者、呐喊者、践行者、扫雷者、拆弹者、立木者、铺路者、传播者”，直到充当企业管理实践的“评估者”，历经13个角色，在变革的演进历程中要做到如影随形，朝着变革的愿景方向上要做到因势利导。
