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人员招聘难、基层员工培训不足、人员流动性大、成本管控严格是传统零售业态的人力特征，门店导购自身素质欠缺、引导消费意识不足、引导消费手段不熟练等都是卖场或柜台人均贡献率低的主要原因。
面对这样的特征，商超/零售大多采用自雇+灵活用工的形式来控制人力成本，希望以缩减成本的方式换取利润。
今天嘉驰国际所思考的问题是，以成本为导向的灵活用工可否向“价值用工“转移，不止停留在用工形式与劳动关系的管理上，以此来提升企业利润。
线下零售的人效问题
线下零售的人效问题，梳理下无外乎三方“品牌方、商超、员工”。
品牌方痛点：人员需求量大，波动性大，产能有限。零售业的人员需求波动较大，拉长到全年有各大节日，缩短到1天还分人流的波峰波谷。因此，大多品牌方采用自雇+兼职的形式来应对波动的用工需求。
加上零售业工作的门槛不高，但作为服务业，日益增长的服务标准以及其工作性质和环境都要求员工需要就有较高的素质，以及相应的专业知识，如不同的商品需要不同的陈列方式和促销方法。
员工痛点：工作时间不标准，薪水低。零售业的营业时间通常设定为早上8点30分到晚上21点30分。多数零售企业的全职员工排班制度为两班制，同时雇佣少量的兼职人员。
遇上节假日进行促销活动，员工的工作时间增加，而大多数企业对于员工工作时间及加班待遇缺乏标准化的规章制度，由此引发的薪资水平不合理现象成为常态。
商超痛点：商超的货架柜台被不同品牌方承包，品牌方为节约成本而直接委派促销人员在商超中进行销售。
而这部分促销人员通常都是兼职，由于短期行为以及缺乏对商超规章制度的了解，无法以顾客服务为根本而造成服务缺失。
共享柜员：商超零售业灵活用工的价值探索
清楚了各方的需求与痛点，我们逐个击破。以嘉驰国际和某全球500强零售企业的合作为例，看一下多方如何在零售柜台上做到共赢。
自上而下看，首先是商超方，他们是营销场所及人流的提供方，整体服务体验的提升，有助于吸引更多顾客。由于促销人员通常都是兼职，这类员工缺乏对商超规章制度的了解，无法以顾客服务为中心而造成服务缺失。
解决这个问题单靠培训不行，因为是兼职，商超没有管理职责，很难从制度和心理建设上要求他们以顾客服务为中心。
因此，最好的方式是此类岗位由商超统一招聘培训为专业柜员。由于该岗位流动性大，可采用第三方服务外包的形式，一来可以应对波动需求控制成本，二来也可控制用工风险，同时由人力资源服务机构进行培训考核上岗。
其次是品牌方，他们是产品和服务的提供方，降低人工成本，提升柜台人均贡献是核心。由商超统一招聘并培训的专业柜员，拥有相应的专业知识，如不同的商品需要不同的陈列方式和促销方法，既节省了招聘成本也提升了岗位效能。
根据对商场人流波峰波谷的了解，人力资源服务机构通过合理排班统一指派柜员负责1个或多个柜台，而人员的费用则由品牌方分摊，达到降本增效得目的。
最后是员工，收入与工时是员工最关心得问题。以前1人负责1个柜台，底薪+绩效收入固化而且不高。
现在工资的基础部分被品牌方分摊，所以底薪会比之前更有竞争力，绩效部分也由原来的一种商品变为多种商品也有可观的提升。配合合理的排班，员工工时也得到保障，控制在8小时内。
在这样的模式下，商超统一管理提升了服务体验和价值，品牌方人工成本降低产值提升，员工工时得到保障收益提升，多方共赢。
未来的趋势，一定是从灵活用工向价值用工转移，通过“极速适岗，快速产出”的模式创造价值。以前只是变更用工模式控制人力成本，现在用工价值最大化。
嘉驰国际的灵活用工到价值用工
在这样的业态中，随着甲方企业精细化运营程度的不断提升，人力资源服务商应从业务出发建立完善的培训、考核上岗机制。招聘过程中通过技术手段进行精准的人岗匹配选择有基础经验和知识的候选人，上岗前根据岗位内容开展针对性培训，除企业规章制度、必备工作技能外还包含商品陈列、促销技巧等，最后会进行内部结业考试，通过后持证上岗。
专业的人做专业的事，经过培训的员工可直接上岗产生价值。但较长的培训周期也一定程度上制约价值用工的发展。因此人力资源服务商要有所取舍选择自身的专注方向，例如在“垂直领域”选择“特定岗位”进行从招聘、培训到考核上岗的闭环运营，以此做到“极速适岗、快速产出”。
岗位专注是为了发挥趋同岗位的规模效应，业务专注则是为了进一步优化运营成本提升人工效能。上面提到共享柜员的案例就是建立在，嘉驰国际在零售服务外包上有深入的业务实践，4方充分信任的前提下进行。
当下的灵活用工，企业的出发点是降低人力成本，企业将员工外包给人力资源公司，通过劳动关系转移，解决了用工成本与合规性的问题，但工作质量与工作效率问题却难以把控。从灵活用工到价值用工的转移将成为未来的一大趋势。
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